Autor: Equipo Blanchard Spain
3 trucos para liderar un equipo virtual con éxito
En 1997 le pregunté a mi jefe si podía trabajar a distancia a tiempo parcial durante un periodo. Mi propuesta fue rechazada inmediatamente. Aunque la compañía ya tenía gente que “teletrabajaba” a tiempo completo, y mi propio jefe trabajaba desde casa regularmente, la mentalidad predominante era que el trabajo era un lugar al que se iba, no algo que se hacía.
Hacemos “fast forward” a principios de los años 2000,;estoy supervisando algunos miembros de mi equipo que trabajan en remoto a tiempo completo. El goteo continuó durante unos años y, unos años más tarde casi la mitad de mi equipo trabajaba de forma virtual. Cerca de 20 años después de mi propuesta de trabajo a distancia, el mundo se ha convertido en un lugar más pequeño. Mi empresa tiene oficinas en Canadá, Reino Unido, Singapur, y decenas de compañeros de trabajo en todo el mundo trabajan desde casa.
Mi experiencia refleja la realidad de muchos líderes de hoy en día. La gestión de equipos virtuales es algo muy común y probablemente aumentará a medida que la tecnología se va haciendo cada vez más omnipresente en nuestras vidas. Estas son las tres estrategias específicas que he adoptado a lo largo de los años para liderar equipos virtuales:
Establecer el perfil de un colaborador virtual de éxito – No todo el mundo está hecho para trabajar en virtual con éxito. Se necesita disciplina, madurez, buenas habilidades de gestión del tiempo, habilidad técnica (a menudo debe también ser su propio soporte técnico), y una trayectoria con resultados exitosos en su campo. Siempre he considerado el trabajo virtual un privilegio, no un derecho, y el privilegio hay que ganárselo. Hay que tener mucha confianza en los colaboradores virtuales; deben ser intérpretes fiables y confiables que respeten sus compromisos y hagan un trabajo de buena calidad.
Ser explícito con las expectativas Es necesario que haya una comprensión clara de las expectativas en el trabajo virtual. Por ejemplo, mi equipo tiene normas sobre la utilización de la mensajería instantánea, el desvío de extensiones del teléfono de la oficina al móvil, el uso de las cámaras web para las reuniones, la frecuencia con la que deben actualizar el saludo del buzón de voz, el tiempo de respuesta a correos electrónicos, y los protocolos de fuera de la oficina entre otros. Los miembros del equipo virtual en general, gozan de mayor libertad y autonomía que sus homólogos de la oficina. Y cualquier persona que haya trabajado de forma virtual puede dar fe de que muchas veces son más productivos y trabajan más horas a cambio de esta libertad. Un inconveniente es que los trabajadores virtuales pueden sufrir de “ojos que no ven, corazón que no siente”, por lo que es importante que que trabajen aún más duro para ser visibles y activos dentro del equipo.
Conocer y manejar las dinámicas únicas de un equipo virtual – Los equipos virtuales añaden retos a su trabajo como líder en general y más específicamente, añaden el reto de la comunicación. Es importante aumentar la frecuencia de la comunicación y aprovechar todas las herramientas disponibles a: correo electrónico, teléfono, cámara web, mensajería instantánea, entre otras. Es muy útil establecer tiempo para reuniones regulares con los miembros su equipo virtual y respetarlo.
Uno de los mayores retos es fomentar el sentido de la conexión entre el equipo. Ellos no están al tanto de las conversaciones de pasillo, donde se comparte valiosa información sobre la empresa. Se pierden esos encuentros al azar con otros compañeros del equipo donde se construyen relaciones personales.
Las actividades de formación también se ven algo diferentes con un equipo virtual. Las comidas informales funcionan bien para el personal de la oficina, pero los trabajadores virtuales se pueden sentir excluidos. No deje de hacer eventos para el personal de la oficina por miedo a dejar de lado el equipo virtual, pero busque otras formas de fomentar la unión del equipo con los trabajadores virtuales. Por ejemplo, cuando hayamos tenido cenas e intercambio de regalos en Navidad en la oficina, hagamos que los miembros del equipo virtual participen en el regalo y enviémosles una tarjeta de regalo a un restaurante de su elección.
Para muchos puestos de trabajo, el trabajo ya no es un lugar al que vamos , sino algo que hacemos; desde cualquier lugar en cualquier momento. Los equipos virtuales no son necesariamente mejores o peores que los equipos presenciales. Tienen diferentes dinámicas que deben tenerse en cuenta. Las expectativas tienen que ser claras, y es necesario estar seguro de que el colaborador virtual esté preparado para el éxito .
Randy Conley es Vicepresidente de Servicios al Cliente y líder de “Práctica de Confianza” en Ken Blanchard Companies
¿Qué haría diferente si volviese a ser jefe por primera vez?
En el contexto actual donde la flexibilidad, la innovación y la rapidez son más importantes que nunca, las personas son el recurso con mayor impacto sobre los resultados. El papel del jefe es fundamental. Pero ¿cómo ser un “buen jefe” cuando te tiran a la piscina?
Ser jefe por primera vez es muy parecido a ser padres primerizos. Nos sentimos orgullosos y entusiastas, aunque realmente no tenemos ni idea de lo que hay que hacer. De repente lo somos y tenemos tantas ganas de hacerlo bien que todo lo tomamos muy a pecho.
Intentamos aprender sobre la marcha, imitar lo que hemos visto. Pero muchas veces nos sentimos superados, y cometemos errores. Ahora, trabajando en una compañía dedicada a desarrollar habilidades de liderazgo, a veces echo a volar la imaginación y pienso cómo sería tener un botón de rebobinar y viajar a través del tiempo para volver a ser jefe por primera vez, pero esta vez, sabiendo todo lo que sé ahora. No tengo esta posibilidad, pero sí puedo compartir mis conclusiones con los nuevos – ó futuros- jefes.
Ser jefe por primera vez es un momento crítico de la vida profesional y lleno de desafíos. Como sabemos que los nuevos jefes se eligen entre aquellas personas con un desempeño superior, cogemos el ascenso con mucha entusiasmo y confianza. Pero no tardamos en encontrarnos con dificultades y sentirnos solos o perdidos. Según un estudio realizado por International Success Academy, sólo 10% de los managers están preparados en el momento de convertirse en jefes, más de la mitad no reciben formación de habilidades de liderazgo y alrededor de un 60% se enfrentan a fracasos durante los dos primeros años de su andadura.
La primera vez que he sido jefe tenía 26 años y trabajaba en una agencia de marketing digital. Era parte del equipo y tenía amistad con los demás miembros cuando ascendí para convertirme en su jefa. Estaba deseosa de mostrar mi valía y asegurar buenos resultados y el éxito para todos. Seguía considerándome su amiga, y quedando con ellos fuera de la oficina los fines de semana. Estaba muy contenta, pero me resultaba extraño manejar este doble papel. Cuando las cosas salían bien, pensaba que todo estaba genial. Pero cuando surgían imprevistos o problemas con algún colaborador, sentía que ser jefe primerizo era muy duro.
Hoy mirando atrás, veo más claro algunos de los errores que cometí, y según los estudios, que comenten la mayoría de las personas cuando son jefes por primera vez:
- Creer que hay que tener la respuesta a todo.
- Intentar demostrar confianza, negando admitir debilidad o errores.
- Creer que hay que ser duro para ser respetado.
- No escuchar de verdad, con la intención de dejarse persuadir.
- Huir del conflicto, hasta que no haya escapatoria.
- Trabajar largas horas y jornadas interminables para sacar trabajo adelante sin delegar.
- Pensar que hay que elegir entre las personas y los resultados.
- Ceñirse a al día a día, siguiendo solamente lo que llega desde arriba, sin marcar metas a largo plazo para el desarrollo de las personas del equipo.
- No celebrar suficientemente los éxitos.
Sabiendo todo lo que sé hoy, hay cosas que hubiese hecho de manera diferente cuando fui jefe por primera vez:
- Respirar y tomar mi tiempo: no hay que responder a todo ya. Tomar el tiempo necesario para reflexionar y para sentirse tranquilo, incluso en momentos de mucho estrés.
- Escuchar, no solamente dejar hablar, sino prestar atención realmente a lo que las personas tienen que decir. Escuchar para aprender de ellos y con la apertura de espíritu que puede llevar a cambiar de opinión.
- Marcar objetivos y expectativas claras a mi equipo para ayudarles a desarrollarse; y trabajar duro para crear oportunidades de crecimiento para ellos.
- No fingir lo que no soy: imitar un jefe admirado o intentar actuar como una persona autoritaria cuando soy más bien lo contrario. Decir al equipo quién soy realmente y qué espero de ellos.
- No tomar todo tan a pecho, no exigirme tanto. Como jefe no podemos ser todo para todo el mundo. Sólo somos humanos.
- Hablar de las cosas sin dejar que se enfríen: Cuando hay un problema con alguien de mi equipo, buscar el momento apropiado para hablarlo lo antes posible, eligiendo cada palabra cuidadosamente. Les preguntaría abiertamente lo que pasa sin perjuicios, sin culpar o juzgar.
- Pedir ayuda. Todos necesitamos dirección, apoyo y formación cuando empezamos un nuevo reto. Muchas veces, somos demasiado orgullosos para pedirlo.
Para saber más sobre las habilidades esenciales que necesitan de los nuevos managers, se puede ver de forma gratuita el webinar llamado Four Conversations All New Managers Need to Master por cortesía de Cisco Webex y Ken Blanchard Companies.
La experiencia de ser jefe por primera vez, y sentirse superado por la situación es lo más común. Muchas veces nos olvidamos de que ser jefe requiere habilidades distintas a ser colaborador y estas habilidades se pueden aprender.
Descrubre el Programa Manager Primerizo de The Ken Blanchard Companies
Beril Levi, Socia de Blanchard Spain, formadora y Coach ejecutivo.
Haz estas 3 cosas y aumenta las posibilidades de alcanzar tus metas al 76%
La investigación llevada a cabo por Gail Matthews, profesor de psicología en la Universidad Dominicana en California, puede ayudarte a aumentar del 43% y al 76%.tus posibilidad de alcanzar el éxito
Al trabajar con 149 adultos de diferentes grupos de negocios y redes, Matthews descubrió que:
- Aquellos que escribieron sus metas lograron significativamente más que aquellos que no escribieron sus metas. (+18 puntos porcentuales)
- Aquellos que enviaron sus compromisos a un amigo lograron significativamente más que aquellos que escribieron compromisos de acción o los que no escribieron sus metas. (+21 puntos porcentuales)
- Aquellos que enviaron informes semanales de progreso a sus amigos lograron significativamente más que aquellos que no habían escrito sus metas, los que las escribieron, los que formularon compromisos de acción o enviaron esos compromisos de acción a un amigo. (+33 puntos porcentuales)
Es importante destacar que Matthews encontró que la mejora se mantuvo en objetivos que van desde completar un proyecto, aumentar ingresos, aumentar productividad, organizarse, mejorar el rendimiento, mejorar el equilibrio entre vida profesional y personal, reducir la ansiedad laboral o aprender una nueva habilidad.
¿Estás listo para poner todo de tu lado par alcanzar un objetivo clave?
- Escríbelo.
- Envíalo por correo electrónico a un amigo.
- Planifícate para enviar un informe de progreso recurrente a tu amigo.
Sí, te harás vulnerable y responsable, pero también te estarás preparando para el éxito. ¡Esto es para lograr un objetivo clave!
Aprenda más sobre el estudio de Matthews aquí
Descubra el Programa de Formación Crear Confianza de Ken Blanchard Companies
Sobre el autor
David Witt
David Witt es Director Programa en The Ken Blanchard Companies. Es un investigador galardonado y presentador de los seminarios mensuales onlne de la compañía. David también ha sido autor o coautor de artículos en revistas como Fast Company, Human Resource Development Review, Chief Learning Officer y US Business Review.
Es hora de dar un nuevo enfoque a la forma de motivar a los millennials
Autora : Susan Fowler
Una revista de negocios coreana me entrevistó para un artículo sobre la ciencia de la motivación. No me di cuenta de que el artículo se enfocaba en los millennials hasta que vi el título – la única parte escrita en inglés.
No importa en qué parte del mundo esté trabajando, siempre me preguntan cómo motivar a los millennials. Es comprensible, ya que este grupo de personas de entre 16 y 37 años es el segmento más grande de la fuerza de trabajo actual y futura del mundo (35% en los EE. UU.). No puedo leer el artículo en coreano, pero voy a reflejar la esencia de lo que realmente pienso sobre motivar a los millennials.
¿Cuáles son los valores generacionales?
Cuando Massey era profesor en la Universidad de Colorado y un maravilloso mentor para mí a principios de los años setenta, su conferencia (y el vídeo posterior) cambiaron mi forma de pensar sobre los valores (y también cambiaron el curso de mi educación y carrera).
En 1991, los investigadores William Strauss y Neil Howe publicaron su fascinante estudio en «Generaciones: La Historia del Futuro de América 1584 hasta 2069».
Rastrearon los valores de los EE. UU. a través de generaciones utilizando documentos, informes de medios y registros históricos. Describieron cómo cada 20 años más o menos marca el inicio de un conjunto de valores nuevos – una personalidad generacional de valores.
Crearon los términos con los que ahora estamos tan familiarizados, de baby boomers a millennials. También descubrieron que hay tipos de valores que se repiten en patrones predecibles. Una generación dura aproximadamente 20 años, y los tipos de valores comienzan a repetirse después de la cuarta generación o cada 80 años. Por lo tanto, los millennials nacidos entre 1981-2002, en términos generales, tienen tipos de valores similares a las personas nacidas entre 1901 y 1924. Las dos generaciones tienen perfiles de valores similares.
La investigación sobre los valores generacionales es aún joven y ciertamente interesante. Ver los valores repetidos secuencialmente en un patrón fijo a través del tiempo podría demostrar cómo podemos aprender de la historia, proporcionar una visión del futuro estudiando cómo los valores se repiten en ciclos, y ayudar a comprendernos mejor, a nosotros mismos y a los demás.
Sin embargo, los valores generacionales solo describen la formación de una gran población de valores programados – valores inexplorados generados por un grupo de edad que está experimentando lo que es crecer. Padres, tomen nota: la influencia más grande en los valores de sus hijos son sus compañeros y lo que está sucediendo en su mundo.
Desafortunadamente, los aspectos más importantes para entender los valores a menudo se pierden en la exageración y la simplificación excesiva de los valores generacionales. Los valores generacionales son útiles para entender la formación de sus valores programados, pero no la verdadera naturaleza de los valores. Los valores generacionales pueden ser objetos brillantes que nos distraen de lo que realmente necesitamos entender sobre los valores – y el papel que éstos juegan en la motivación de la gente.
¿Por qué es importante distinguir los valores generacionales de los valores desarrollados?
Desde entonces, el Dr. Zigarmi y yo hemos desarrollado el modelo El Punto de Vista de los Valores para proporcionar un lenguaje común y un marco para entender los valores. El modelo de Punto de Vista de Valores refuerza tres nociones claves:
- Los valores programados no son tan potentes como los valores desarrollados. Un valor desarrollado se elige cuidadosamente entre otras alternativas, con una comprensión de las mismas; se actúa según dicho valor a lo largo del tiempo, se valora y se adopta como propio de forma pública.
- Los valores son individuales y se basan en un tema específico. Puede tener un tipo de valor cuando se trata de los derechos de las mujeres y otro cuando se trata de control de armas. El problema es que muchas personas no exploran sus valores y creencias subyacentes, sino que dependen de valores programados inexplorados que son generales y generacionales.
- Los valores están en el corazón de la motivación. Los valores programados son más propensos a generar una motivación subóptima; los valores desarrollados tienen más probabilidad de dar como resultado una motivación óptima. Cuando actuamos de acuerdo con nuestros valores desarrollados, experimentamos vitalidad, energía positiva sostenible y una mayor sensación de bienestar.
Ya sea una persona del Baby Boom, de la Generación X, un millennial o alguien de la Generación Z, si no comprende los fines y el significado de los valores que posee, es más probable que esté operando en valores programados sin darse cuenta. Enfatizar los valores generacionales no solo es limitante, sino que también crea problemas organizacionales.
Un enfoque diferente para “motivar a los millennials”
Debido a que la generación de millennials forma una parte tan grande de nuestra fuerza de trabajo, las organizaciones hacen todo lo posible por motivarlos, es decir, por dar a los millennials lo que creen que quieren. Pero estos «deseos» se basan en valores programados inexplorados. No es de extrañar que sea difícil crear comunidades basadas en valores, alineadas para avanzar juntas.
En lugar de intentar «motivar» a los millennials en función de sus valores programados, intente con un enfoque diferente: ayude a las personas a desarrollar valores conscientes y significativos. Enseñar a las personas que los valores son elecciones y se basan en temas específicos.
Piense en Mahatma Gandhi. Cuando era niño, Gandhi y sus compañeros experimentaron la dominación británica. Gandhi, educado como vegetariano, se rindió ante la presión de sus compañeros y las normas sociales y comenzó a comer carne mientras estudiaba derecho en Londres.
Gandhi regresó a la India en 1915 y comenzó su famosa revolución no violenta. Mientras «luchaba» por la independencia de la India, decidió ser vegetariano, dijo que no solo era por su cultura y sus valores, sino también por lo que había aprendido sobre los derechos de los animales mientras estudiaba en Londres.
La historia de Gandhi es un ejemplo perfecto de cómo pasar de un valor programado (comer como un vegetariano) a explorar sus propias creencias y valores (comer carne) y elegir un valor (evolución de los derechos de los animales a los derechos humanos).
La historia de los valores es rica y compleja. Le recomiendo que evite caer en formas rápidas y fáciles de motivar a los millennials. En cambio, haga el trabajo esencial de apreciar los valores de cada generación, y concéntrese en enseñar a los individuos a moverse más allá de dichos valores generacionales. Solo podemos trabajar juntos en una comunidad basada en valores cuando las personas – independientemente de su generación – desarrollen valores basados en creencias completamente exploradas que sirvan a las personas con quienes trabajan y a quienes se dedican en su negocio.
Descubra el programa Motivación Óptima
Sobre la autora
Susan Fowler pide a los líderes que dejen de intentar motivar a la gente. En su último libro best seller, explica «Por qué motivar a la gente no funciona y qué sí… La ciencia de liderar, comprometer y energizar». incluido el exitoso «Autoliderazgo” y “el Ejecutivo al Minuto» con Ken Blanchard: decenas de miles de personas en todo el mundo han aprendido de sus ideas a través de programas de formación como Autoliderazgo Situacional y Motivación Óptima.