Finding Your Significant Purpose

Maybe it’s happened to you: You have a vision of what you want to accomplish. You begin to tackle the job. Suddenly, hours have flown by and you’re astonished by what you’ve achieved.

When work is connected to what we deeply desire, we can tap into energy and creativity we don’t even know we have. But to reach that seemingly effortless productivity, it’s not enough to simply have a vision of what we want to accomplish; our work also must have a purpose that is significant to us.

Jesse Stoner and I have written extensively on the creation of an effective vision, which is comprised of three elements: a significant purpose, a picture of the future, and clear values. Today I’m going to focus on that first element, a significant purpose.

Zeroing In on Your Significant Purpose

An organization can begin to find its significant purpose by answering the question, “What business are we in?” If your first thought was, “We’re in business to make money,” you’re missing the point. As author and speaker Simon Sinek says, “Profit isn’t a purpose.”

A significant purpose is bigger than what your company does. Rather than simply explaining what you do or what products you provide, your significant purpose must answer this question:


Your significant purpose must clarify—from your customer’s point of view—what business you’re really in.

For example, a mattress company with a significant purpose doesn’t simply sell mattresses and make profits; it’s in the business of providing people with a good night’s rest. An insurance company with a significant purpose doesn’t simply sell policies; it’s in the business of giving customers peace of mind.

A couple of real-world examples include Tesla, whose significant purpose isn’t simply to sell cars; it’s “to accelerate the world’s transition to sustainable energy.” Technology Education and Design—otherwise known as TED of TED Talks fame—has a simple yet powerful significant purpose: “Spread Ideas.”

The CEO of outdoor apparel company Patagonia, Rose Marcario, beautifully articulates the concept of a significant purpose. “If you want to retain great people and have a great company, then you have to inspire the people to a greater, bigger purpose than themselves, and for us it’s saving the planet,” she says.

Patagonia’s significant purpose—saving the planet—seems to be working well. Since Marcario took the helm, the company has quadrupled its revenue and profit while setting the standard for sustainable clothing production. The company’s significant purpose overrides the traditional economic model of growth at any cost; Patagonia encourages customers to get their gear repaired rather than buy new things. The company’s purpose also guides decision making: Last year, Patagonia announced it would donate $10 million from the recent tax cuts to grassroots environmental organizations.

A Significant Purpose Must Inspire

The fact that Patagonia is succeeding financially points to a key element of a successful significant purpose: it must inspire people’s excitement and commitment. The key word here is “inspire.” If people are not fired up by your significant purpose, the words you use to describe it—no matter how lofty—won’t matter.

Too many companies make the mistake of having a purpose that merely describes their products and services or promotes a meaningless assortment of cringe-worthy platitudes. If people can’t make a heartfelt connection to the meaning behind the words, your significant purpose will be worthless. But if you work together to find an inspiring purpose, those words will fuel everything your company does.

Don’t be afraid to ask for guidance in developing a significant purpose. Back in 2004, our company helped Petco Park—the newly-built home of the San Diego Padres—to find their “why.” Rather than merely providing customer service to baseball fans, passionate employees rallied around their new significant purpose: “to create Major League memories.”

Did it make a difference? It sure did. People connected to the vision and found all kinds of creative ways to wow their customers. That summer Petco Park got 7,500 unsolicited notes and letters from fans telling stories about how they’d been blown away by the service they’d received.

Now, I call that a grand slam.

About the author

Ken Blanchard is cofounder and Chief Spiritual Officer of The Ken Blanchard Companies. Best known as the coauthor of The One Minute Manager, as well as 65 other books with combined sales totaling more than 21 million copies

Desayuno Ejecutivo SLII® 17 de Mayo 2019, en Zamudio, Bilbao

Únese a nosotros en el Parque Tecnológico de Zamudio en un desayuno  ejecutivo de medio día el 17 de mayo de 2019. Es una sesión sin coste en la que contaremos cómo los líderes situacionales pueden desarrollar colaboradores competentes y autosuficientes que brinden resultados más rápidos a su organización.

Las investigaciones muestran que los empleados necesitan diferentes niveles de dirección y apoyo. Sin embargo, la mayoría de los managers solo tiene un estilo de liderazgo que aplica a todos, en cualquier situación. SLII® enseña a los managers a dar a sus empleados exactamente lo que necesitan, cuando lo necesitan. Esto acelera su desarrollo, mejorando su desempeño de forma significativa y duradera y aumentado la productividad y el compromiso en el lugar de trabajo.

Un encuentro diseñado para altos ejecutivos y directores de RRHH o de formación que buscan cambiar la cultura de liderazgo de su organización. Este evento proporcionará una visión completa de nuestro programa de dos días SLII®, que se basa en el modelo de desarrollo de liderazgo más enseñado en el mundo.


Experimente una visión general SLII®, el programa con el que se forman cada año más de 150.000 managers en las organizaciones más prestigiosas del mundo y conozca  los elementos del diseño docente del programa de dos días, la Experiencia de SLII ™..

Descubra su valor para su organización aprendiendo:

·      Cómo un liderazgo operativo efectivo puede crear conexión en el lugar de trabajo y mejorar los resultados finales

·      ¿Por qué SLII® es el modelo de desarrollo de liderazgo más enseñado en el mundo?

·      Acerca del diseño docente galardonado de La Experiencia de SLII™


Altos ejecutivos y directivos de RR.HH. que buscan cambiar la cultura de liderazgo dentro de sus organizaciones y mejorar los resultados.


CONSULTOR QUE LO FACILITA: Bulent Levi, Socio-Director de Blanchard Spain. Con más de 15 años de experiencia formando a líderes situacionales en 4 idiomas alrededor del mundo, Master Trainer de The Blanchard Companies. Ha formado con este modelo a managers de empresas tan exitosas y diversas como Coca Cola Company, American Express, AkzoNobel, La Roche, Procter & Gamble, Sony Music, Levi Strauss &Co, entre otras

FECHA y HORA: 17 de mayo, 9.30 – 13.00

ORGANIZADO POR: Blanchard Spain

MÁS INFO e INSCRIPCIONES : Zuriñe Altube, Channel Partner Blanchard Spain en el 629157929 o por email


9.15-9.30 Recepción y registro

9.30-13.00 ¿Qué es la Experiencia SLII™?

Incluye pausa-café

Plazas limitadas, 2 asientos máximos por la compañía. Este es un evento por cortesía de Blanchard Spain.

The Top 5 Characteristics of Servant Leaders

In their academic paper Identifying Primary Characteristics of Servant Leadership, researchers Adam Focht and Michael Ponton share the results of a Delphi study they conducted with scholars in the field of servant leadership.

A total of twelve characteristics were identified, five of which were agreed upon by all of the scholars polled. These five most prominent servant leadership characteristics were:

  1. Valuing People. Servant leaders value people for who they are, not just for what they give to the organization. Servant leaders are committed first and foremost to people—particularly, their followers.
  2. Humility. Servant leaders do not promote themselves; they put other people first. They are actually humble, not humble as an act. Servant leaders know leadership is not all about them—things are accomplished through others.
  3. Listening. Servant leaders listen receptively and nonjudgmentally. They are willing to listen because they truly want to learn from other people—and to understand the people they serve, they must listen deeply. Servant leaders seek first to understand, and then to be understood. This discernment enables the servant leader to know when their service is needed.
  4. Trust. Servant leaders give trust to others. They willingly take this risk for the people they serve. Servant leaders are trusted because they are authentic and dependable.
  5. Caring. Servant leaders have people and purpose in their heart. They display a kindness and concern for others. As the term servant leadership implies, servant leaders are here to serve, not to be served. Servant leaders truly care for the people they serve.

To a large degree, these findings mimic the results of polling that The Ken Blanchard Companies conducted with 130 leadership, learning, and talent development professionals who attended a series of servant leadership executive briefings in cities across North America in 2018. Topping the list was empathy, closely followed by selflessness and humility. Also mentioned multiple times were being authentic, caring, collaborative, compassionate, honest, open-minded, patient, and self-aware.

Both lists can serve as good starting points for HR and L&D executives looking to bring an others-focused culture into their organizations. What’s been your experience?  Feel free to enter additional characteristics of a servant leader in the comments section below.


About the Author  :

Dr. Vicki Halsey, vice president of applied learning for The Ken Blanchard Companies and author of Brilliance By Design, will conduct a presentation for leadership, learning, and talent development professionals on 3 Keys to Building a Servant Leadership Curriculum.

In this enlightening webinar, Dr. Halsey will connect servant leadership characteristics to competencies and share best practices on how to design a comprehensive curriculum for your organization. You can learn more here. The event is free, courtesy of The Ken Blanchard Companies.

3 trucos para liderar un equipo virtual con éxito

En 1997 le pregunté a mi jefe si podía trabajar a distancia a tiempo parcial durante un periodo. Mi propuesta fue rechazada inmediatamente. Aunque la compañía ya tenía gente que “teletrabajaba” a tiempo completo, y mi propio jefe trabajaba desde casa regularmente, la mentalidad predominante era que el trabajo era un lugar al que se iba, no algo que se hacía.

Hacemos “fast forward” a principios de los años 2000,;estoy supervisando algunos miembros de mi equipo que trabajan en remoto a tiempo completo. El goteo continuó durante unos años y, unos años más tarde casi la mitad de mi equipo trabajaba de forma virtual.  Cerca de 20 años después de mi propuesta de trabajo a distancia, el mundo se ha convertido en un lugar más pequeño. Mi empresa tiene oficinas en Canadá, Reino Unido, Singapur, y decenas de compañeros de trabajo en todo el mundo trabajan desde casa.

Mi experiencia refleja la realidad de muchos líderes de hoy en día. La gestión de equipos virtuales es algo muy común y probablemente aumentará a medida que la tecnología se va haciendo cada vez más omnipresente en nuestras vidas. Estas son las  tres estrategias específicas que he adoptado a lo largo de los años para liderar equipos virtuales:

Establecer el perfil de un colaborador virtual de éxito – No todo el mundo está hecho para trabajar en virtual con éxito. Se necesita disciplina, madurez, buenas habilidades de gestión del tiempo,  habilidad técnica (a menudo debe también ser su propio soporte técnico), y una trayectoria con resultados exitosos en su campo. Siempre he considerado el trabajo virtual un privilegio, no un derecho, y el privilegio hay que ganárselo. Hay que tener mucha confianza en los colaboradores virtuales; deben ser intérpretes fiables y confiables que respeten sus compromisos y hagan un trabajo de buena calidad.

Ser explícito con las expectativas Es necesario que haya una comprensión clara de las expectativas en el trabajo virtual. Por ejemplo, mi equipo tiene normas sobre la utilización de la mensajería instantánea, el desvío de extensiones del teléfono de la oficina al móvil, el uso de las cámaras web para las reuniones, la frecuencia  con la que deben actualizar el saludo del buzón de voz, el tiempo de respuesta a correos electrónicos, y los protocolos  de fuera de la oficina entre otros. Los miembros del equipo virtual en general, gozan de mayor libertad y autonomía que sus homólogos de la oficina. Y cualquier persona que haya trabajado de forma virtual puede dar fe de que muchas veces son más productivos y trabajan más horas a cambio de esta libertad. Un inconveniente es que los trabajadores virtuales pueden sufrir de “ojos que no ven, corazón que no siente”, por lo que es importante que que trabajen aún más duro para ser visibles y activos dentro del equipo.

Conocer y manejar las dinámicas únicas de un equipo virtual – Los equipos virtuales añaden retos a su trabajo como líder en general y más específicamente, añaden el reto de la comunicación. Es importante aumentar la frecuencia de la comunicación y aprovechar todas las herramientas disponibles a: correo electrónico, teléfono, cámara web, mensajería instantánea, entre otras. Es muy útil establecer tiempo para reuniones regulares con los miembros su equipo virtual y respetarlo.

Uno de los mayores retos es fomentar el sentido de la conexión entre el equipo. Ellos no están al tanto de las conversaciones de pasillo, donde se comparte valiosa información sobre la empresa. Se pierden esos encuentros al azar con otros compañeros del equipo donde se construyen relaciones personales.

Las actividades de formación también se ven algo diferentes con un equipo virtual.  Las comidas informales funcionan bien para el personal de la oficina, pero los trabajadores virtuales se pueden sentir excluidos. No deje de hacer eventos para el personal de la oficina por miedo a dejar de lado el equipo virtual, pero busque otras formas de fomentar la unión del equipo con los trabajadores virtuales. Por ejemplo, cuando hayamos tenido cenas e intercambio de regalos en Navidad en la oficina, hagamos que los miembros del equipo virtual participen en el regalo y enviémosles una tarjeta de regalo a un restaurante de su elección.

Para muchos puestos de trabajo, el trabajo ya no es un lugar al que vamos , sino algo que hacemos; desde cualquier lugar en cualquier momento. Los equipos virtuales no son necesariamente mejores o peores que los equipos presenciales. Tienen diferentes dinámicas que deben tenerse en cuenta. Las expectativas tienen que ser claras, y es necesario estar seguro de que el colaborador virtual esté preparado para el éxito .

Randy Conley es Vicepresidente de Servicios al Cliente y líder de “Práctica de Confianza” en Ken Blanchard Companies

¿Qué haría diferente si volviese a ser jefe por primera vez?

En el contexto actual donde la flexibilidad, la innovación y la rapidez son más importantes que nunca, las personas son el recurso con mayor impacto sobre los resultados. El papel del jefe es fundamental.  Pero ¿cómo ser un “buen jefe” cuando te tiran a la piscina?

Ser jefe por primera vez es muy parecido a ser padres primerizos. Nos sentimos orgullosos y entusiastas, aunque realmente no tenemos ni idea de lo que hay que hacer. De repente lo somos y tenemos tantas ganas de hacerlo bien que todo lo tomamos muy a pecho.

Intentamos aprender sobre la marcha, imitar lo que hemos visto.  Pero muchas veces nos sentimos superados, y cometemos errores. Ahora, trabajando en una compañía dedicada a desarrollar habilidades de liderazgo, a veces echo a volar la imaginación y pienso cómo sería tener un botón de rebobinar y viajar a través del tiempo para volver a ser jefe por primera vez, pero esta vez, sabiendo todo lo que sé ahora. No tengo esta posibilidad, pero sí puedo compartir mis conclusiones con los nuevos – ó futuros- jefes.

Ser jefe por primera vez es un momento crítico de la vida profesional y lleno de desafíos. Como sabemos que los nuevos jefes se eligen entre aquellas personas con un desempeño superior, cogemos el ascenso con mucha entusiasmo y confianza. Pero no tardamos en encontrarnos con dificultades y sentirnos solos o perdidos. Según un estudio realizado por International Success Academy, sólo 10% de los managers están preparados en el momento de convertirse en jefes, más de la mitad no reciben formación de habilidades de liderazgo y alrededor de un 60% se enfrentan a fracasos durante los dos primeros años de su andadura.

La primera vez que he sido jefe tenía 26 años y trabajaba en una agencia de marketing digital. Era parte del equipo y tenía amistad con los demás miembros cuando ascendí para convertirme en su jefa. Estaba deseosa de mostrar mi valía y asegurar buenos resultados y el éxito para todos. Seguía considerándome su amiga, y quedando con ellos fuera de la oficina los fines de semana. Estaba muy contenta, pero me resultaba extraño manejar este doble papel. Cuando las cosas salían bien, pensaba que todo estaba genial. Pero cuando surgían imprevistos o problemas con algún colaborador, sentía que ser jefe primerizo era muy duro.

Hoy mirando atrás, veo más claro algunos de los errores que cometí, y según los estudios, que comenten la mayoría de las personas cuando son jefes por primera vez:

  • Creer que hay que tener la respuesta a todo.
  • Intentar demostrar confianza, negando admitir debilidad o errores.
  • Creer que hay que ser duro para ser respetado.
  • No escuchar de verdad, con la intención de dejarse persuadir.
  • Huir del conflicto, hasta que no haya escapatoria.
  • Trabajar largas horas y jornadas interminables para sacar trabajo adelante sin delegar.
  • Pensar que hay que elegir entre las personas y los resultados.
  • Ceñirse a al día a día, siguiendo solamente lo que llega desde arriba, sin marcar metas a largo plazo para el desarrollo de las personas del equipo.
  • No celebrar suficientemente los éxitos.

Sabiendo todo lo que sé hoy, hay cosas que hubiese hecho de manera diferente cuando fui jefe por primera vez:

  • Respirar y tomar mi tiempo: no hay que responder a todo ya. Tomar el tiempo necesario para reflexionar y para sentirse tranquilo, incluso en momentos de mucho estrés.
  • Escuchar, no solamente dejar hablar, sino prestar atención realmente a lo que las personas tienen que decir. Escuchar para aprender de ellos y con la apertura de espíritu que puede llevar a cambiar de opinión.
  • Marcar objetivos y expectativas claras a mi equipo para ayudarles a desarrollarse; y trabajar duro para crear oportunidades de crecimiento para ellos.
  • No fingir lo que no soy: imitar un jefe admirado o intentar actuar como una persona autoritaria cuando soy más bien lo contrario. Decir al equipo quién soy realmente y qué espero de ellos.
  • No tomar todo tan a pecho, no exigirme tanto. Como jefe no podemos ser todo para todo el mundo. Sólo somos humanos.
  • Hablar de las cosas sin dejar que se enfríen: Cuando hay un problema con alguien de mi equipo, buscar el momento apropiado para hablarlo lo antes posible, eligiendo cada palabra cuidadosamente. Les preguntaría abiertamente lo que pasa sin perjuicios, sin culpar o juzgar.
  • Pedir ayuda. Todos necesitamos dirección, apoyo y formación cuando empezamos un nuevo reto. Muchas veces, somos demasiado orgullosos para pedirlo.

Para saber más sobre las habilidades esenciales que necesitan de los nuevos managers, se puede ver de forma gratuita el webinar llamado Four Conversations All New Managers Need to Master por cortesía de Cisco Webex y Ken Blanchard Companies.

La experiencia de ser jefe por primera vez, y sentirse superado por la situación es lo más común.  Muchas veces nos olvidamos de que ser jefe requiere habilidades distintas a ser colaborador y estas habilidades se pueden aprender.

Descrubre el Programa Manager Primerizo de The Ken Blanchard Companies

Beril Levi, Socia de Blanchard Spain, formadora y Coach ejecutivo.